Geen organisatie bij wie talentmanagement niet op de agenda staat. Tenminste, bij HR. Maar is het eigenlijk wel de verantwoordelijkheid van HR? Of zou het breder gedragen moeten worden? En is de aanpak van talentmanagement niet aan vernieuwing toe? Een uitnodiging aan HR-professionals om eens met frisse blik naar deze vragen te kijken.

Wat is talentmanagement?

Talentmanagement gaat over het investeren in mensen binnen organisaties. Maar in welke mensen er precies geïnvesteerd moet worden en waarom, dat verschilt nogal per organisatie. Want wat is talent eigenlijk? Bij de ene organisatie gaat het dan vooral over de excellent presterende medewerker, waar de organisatie bovengemiddeld veel aan heeft. Die veelbelovende prestaties neerzet en daarom ‘in scope’ is voor sleutelposities binnen de organisatie. Terwijl het bij andere organisaties veel meer gaat over de talenten van álle medewerkers. De focus ligt dan vooral op de ontwikkeling van talent in het algemeen.

Welke definitie van talent je als organisatie kiest, is vanzelfsprekend van invloed op de aanpak van talentmanagement.

Maar waarom zou je talent eigenlijk überhaupt willen managen? 

Het voor de hand liggende antwoord is natuurlijk omdat het je als organisatie wat oplevert: excellente medewerkers helpen de organisatie naar een hoger plan. Investeren in talent draagt dus bij aan de organisatiedoelstellingen. En dat bespaart geld. Want een medewerker die zich mag ontwikkelen, voelt zich gewaardeerd, is gemotiveerd en loyaal, loopt net een tandje harder én wordt een ambassadeur van je merk. Het betaalt zich dus ook terug in meer productiviteit, minder verzuim, een lager verloop enzovoorts. Daarnaast worden deze medewerkers ook ambassadeurs van je organisatie, waardoor je makkelijker nieuwe talenten aantrekt. Win-win-win, en redenen genoeg om talent te willen managen, zou je zeggen. 

Wie is eigenaar van talentmanagement?

Als het investeren in talent zoveel oplevert voor een organisatie, waarom staat het dan vaak vooral bij HR op de agenda? Veel HR-professionals voelen zich soms roepende in de woestijn. Goed nieuws voor deze professionals; volgens Amerikaans onderzoek vindt weliswaar 83% van de HR-directeuren dat talentmanagement de verantwoordelijkheid is van HR, maar geeft 65% van de CEO’s en CFO’s aan het daar niet mee eens te zijn. Zij vinden dat de financiële afdeling verantwoordelijk zou moeten zijn.

Best of both worlds.

Idealiter werken beide afdelingen natuurlijk samen als het gaat om talentmanagement. HR-professionals kunnen in gesprek met CFO’s beter begrip krijgen van wat belangrijk is voor het succes van de organisatie in termen van competenties en kwaliteiten op sleutelposities. HR kan dan een talentmanagementprogramma ontwikkelen dat gekoppeld is aan de organisatiedoelstellingen. Finance levert data op het gebied van verloop, opleidingskosten en prestatiebeloning, waarmee HR met een strategische blik naar de ontwikkeling van talent kan kijken. So far so good.

Ben je een talent of heb je een talent?

De grote vraag blijft: hebben we het over het ontwikkelen van de zogenaamde potentials? De mensen die een talent zijn? Of zou talentmanagement zich ook moeten richten op de mensen die een talent hebben, de ‘gewone’ medewerkers? Zodat iederéén binnen de organisatie in beweging blijft, het beste uit zichzelf haalt en met plezier naar werk gaat? Als het antwoord daarop JA is: hoe zorg je dán dat het geen HR-feestje is? Dat het gedragen wordt door de hele organisatie? En bovenal: hoe krijg je juist die medewerkers in beweging die niet staan te springen om zich te ontwikkelen?

Passant in elkaars leven

Nu we niet meer levenslang bij één werkgever blijven, zijn medewerkers en werkgevers eigenlijk passanten in elkaars leven geworden. Je vaart een tijdje samen op, en kiest daarna weer je eigen pad. In de tijd dat je samen bent, profiteer je beiden zoveel mogelijk van elkaar. Met als doel over en weer bij te dragen aan elkaars ontwikkeling. 
Deze benadering van een arbeidsrelatie is nieuw en spannend. Het vraagt van een medewerker dat hij een beeld heeft van de kant die hij met zijn leven op wil. En van een organisatie vraagt het een open mind en lef. Want ga ik als organisatie investeren in iemand die misschien maar twee of drie jaar blijft? Wie vooral zijn blik richt op de eigen organisatie, zegt waarschijnlijk ‘nee, natuurlijk niet’. Maar wie breder kijkt, naar de BV Nederland, of naar de wereld zo je wil, kan alleen maar volmondig ‘ja, natuurlijk’ zeggen. 

De menselijke organisatie

Wij van Flinter geloven dat mensen voortdurend in beweging zijn. Is het niet op professioneel vlak, dan wel in de privésfeer. Als organisatie kun je in onze ogen een rol spelen in de richting die mensen op bewegen. Maar - en dat is waar het veelal misgaat - alleen vanuit een wederzijds verlangen. Iemand een kant op proberen te krijgen waar hij of zij niet heen wil, of gewoonweg niet kan, levert alleen maar frustratie op. 

Dus in plaats van vooraf te bepalen welk ‘talent’ iemand zou moeten ontwikkelen, stellen wij voor het ‘wat’ en ‘waarom’ aan de medewerker over te laten, en vooral mee te denken met het ‘hoe’. En dáárover het gesprek voeren, van mens tot mens. Is dat niet waar talentmanagement over zou moeten gaan?